Experiencia de Cliente

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Experiencia de Cliente… ¿moda o necesidad?

Muchas son las compañías que están apostando por una optima experiencia de Cliente. No sólo se trata de una moda ni un mero cambio de nombre del área de marketing, de clientes o de calidad, por poner algunos ejemplos. Cada vez más, las grandes corporaciones y pymes de este país están apostando y priorizando la Experiencia de Cliente sobre otras muchas estrategias.

¿Qué es la Gestión de la Experiencia de Cliente?

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customer-service

Hay muchas definiciones sobre la gestión de la Experiencia de Cliente. Una de las más autoexplicativas es esta: “La ciencia y el arte de gestionar las emociones de los clientes asociadas a las interacciones con las compañías”. Nos encontramos con dos partes. La primera es la parte científica de la definición que hace referencia al método, a la técnica y a los conocimientos necesarios para poder gestionar experiencias. Y la otra parte, la parte artística, que implica una sensibilidad, creatividad y capacidades completamente diferentes y que no es posible traducir en conocimientos.

La gestión de la experiencia del cliente tiene por tanto una parte científica, que nos permitirá conocer las herramientas, los métodos, los conceptos y la forma de aplicarlos correctamente para diseñar y gestionar interacciones emocionales con los clientes. Sin embargo tiene una parte también artística, que cada persona y cada compañía debe desarrollar para ser capaz de emocionar de forma auténtica a sus clientes.

Estrategia

Uno de los principales objetivos estratégicos que tienen actualmente las empresas es crear una excelente gestión de la experiencia de cliente. Tenemos que ver CEM (Customer Experience Management, traducido al castellano como Gestión de la Experiencia de Cliente) como una iniciativa estratégica más que una mera suma de acciones realizadas desde el área de marketing o cualquier otra área, pero de una manera inconexa y sin ningún tipo de estrategia por detrás. Por lo que es muy importante definir nuestra estrategia de experiencia de cliente y diseñar un plan con unos objetivos que pretendamos alcanzar.

 Principales herramientas

feedback cliente

La disciplina CEM cuenta con herramientas que permiten poner énfasis en la relación con el cliente vista desde, precisamente, la perspectiva del cliente. Las compañías no pueden seguir haciendo las cosas relegando a un segundo nivel de decisión al cliente si quieren ser líderes en el contexto actual del mercado. Sin embargo, las culturas de compañía avanzan más despacio que lo que el mercado demanda.

Es por ello que las herramientas CEM tienen un importante valor didáctico y divulgativo para el interior de las compañías. Y es que una de las principales finalidades de estas herramientas y metodologías es conseguir la empatía con el cliente. Poner sobre la mesa una definición de cliente compartida, un punto de partida común acerca de quién es el cliente, qué vive y qué hacemos por él, de tal forma que haga posible trabajar en una dirección clara.

Las herramientas descritas a continuación son las herramientas imprescindibles que utilizan los gestores de la Experiencia de Cliente para lograr la transformación de las compañías y de lo que viven sus clientes.

  1. Customer Journey Map

El Mapa de Interacciones o Customer Journey como se le conoce en el término anglosajón es la herramienta principal no sólo para el diagnóstico de la Experiencia de Cliente, sino para la gestión de la misma.

Esta herramienta describe cómo vive el cliente el contacto con la compañía. Puede ser tan amplio como para describir el ciclo completo de relación con el cliente, desde antes de que lo sea hasta que termina la relación, o tan concreto como para describir una interacción puntual. Entre medias, existe un amplio margen en cuanto a su alcance.

  1. BluePrint

El “Blueprint” de la Experiencia es una herramienta que permite ir más allá de lo que ve el cliente, tendiendo el puente entre el customer journey con los procesos y organización interna de la compañía. Igual que el mapa de interacciones describe la secuencia, sin embargo, en lugar de poner énfasis en los elementos vivenciales, busca poner en relación lo que la compañía hace con lo que genera en el cliente.

Se trata de la adaptación del mapa de procesos a la óptica experiencial. Existen muchos factores que influyen en la Experiencia. En el momento en el que se busca comprender qué es lo que está generando determinada experiencia o cuáles son los elementos que hay que modificar en la compañía para modificar la Experiencia generada, el customer journey no es suficiente.

  1. Perfiles de Cliente

Esta herramienta tiene la particularidad de que el nombre que recibe en inglés, “personas”, es equívoco para nosotros. Por ello, las traducciones que recibe suelen ser “perfil de clientes” o “arquetipos”. Esta herramienta describe las características de diferentes tipos de clientes, construyendo un marco de comportamiento con la compañía. Los clientes que describe no son reales, pero no son inventados. Recopilan y personalizan sobre un cliente ficticio un conjunto de características que describe a un grupo de clientes. Pudiera parecer que describen a una persona concreta, pero en realidad utilizan un caso tangible para definir a un grupo entero.

Normalmente incluyen elementos y detalles desarrollados con una finalidad de storytelling, incrementando el realismo de los personajes e incrementando el recuerdo que generan. La finalidad última que persigue esta metodología es desarrollar un mayor conocimiento del cliente, separándolos en grupos con comportamientos similares y que tienen diferentes expectativas e interacciones con la compañía.

Omnicanalidad

La experiencia de compra está cambiando, el cliente interactúa con las marcas a través de incontables canales y diferentes puntos de contacto: internet, vendedor en la tienda, teléfonos móviles, call-centers, dispositivos en el punto de venta, redes sociales, aplicaciones en dispositivos móviles,… lo que se ha denominado un entorno de “omnicanalidad”.

Las empresas tienen que integrar las interacciones del cliente, con toda la disparidad de canales y puntos de contacto existentes, en una única y continuada experiencia de compra. Por lo tanto, un factor clave va a ser el saber gestionar este nuevo entorno de “omnicanalidad” con el cliente, esas nuevas experiencias que se van a producir y el valor que estamos aportando al cliente en este nuevo entorno.

Ganaran aquellas compañías que consigan reducir la diferencia entre las necesidades omnicanal de los clientes y las capacidades tecnológicas y estratégicas que tengan las empresas para adaptarse a este nuevo entorno.

Principales indicadores

Medir la Experiencia de Cliente es la clave para el éxito de una estrategia CEM. Hay que medir la experiencia a lo largo de todo el “journey map” del cliente, identificando y midiendo los puntos de contacto más relevantes entre cliente y empresa.

Aunque existen diferentes métricas para medir la experiencia de cliente: NPS (Net Promoter Score), CES (Customer Effort Score), Satisfacción de Clientes, no existe un índice de medición de CEX único y definitivo, y se pueden combinar diferentes métricas para poder medir la experiencia de cliente.

Hay que resaltar que la gestión de la experiencia de cliente es una estrategia de negocio vinculada a los resultados de la compañía a largo plazo. Por lo tanto, también hay que medir la conexión de CEM con los resultados de negocio, es decir, conocer si la aplicación de una estrategia de CEM nos esta llevando a tener más ingresos.

Cultura y organización

“Cultura es lo que tus empleados hacen cuando no estás en la habitación.”

Jeff Bezos, CEO de Amazon.com

Actualmente, las compañías se enfrentan a un reto: conectar con sus propios empleados. Las compañías institucionalizan mensajes que no van alineados con sus actos. No se trata de algo que hagan de forma intencionada, la dirección de las compañías no se plantea lanzar mensajes a los empleados acerca de la importancia del cliente y para luego darse la vuelta y olvidarse. No es cuestión de convencimiento, sino de falta de los mecanismos adecuados que traduzcan el mensaje en elementos tangibles para empleados y clientes.

La comunicación es muy importante, por ejemplo, los valores de compañía buscan definir qué debe inspirar a los empleados en su día a día. Sin embargo, sin las herramientas que les den soporte, que los apoyen y que lo hagan real en cada puesto de trabajo, no son más que unos mensajes bonitos pegados en carteles por los pasillos y, lamentablemente, en demasiadas compañías, son eso para sus empleados.

¿Qué pasos dar para construir la política de Experiencia de Empleado?

La gestión de la Experiencia de Empleado se puede basar en las mismas metodologías de la del cliente, vueltas hacia dentro, siguiendo los mismos pasos de diagnóstico, medición, diseño e implantación:

  • Examinar su experiencia actual. ¿Cómo es? ¿Qué hace que la compañía sea diferente? ¿Qué comportamientos son los necesarios para la experiencia que deseamos ofrecer a los clientes? ¿Dónde están los “momentos de verdad”? ¿Lo que más les impacta?
  • Evaluar los niveles actuales de participación de los empleados. ¿Varía según la región? ¿Por grupo? ¿Qué equipos están comprometidos?
  • Comprender los factores de compromiso de los empleados. ¿Qué están buscando los empleados en términos de beneficios psicológicos, emocionales y económicos?
  • Definir la experiencia del empleado en el futuro. ¿Cuáles son los componentes de la experiencia? ¿Lo que diferencia la experiencia de otras compañías? Hay que definir la experiencia del futuro.
  • Crear programas que construyan una conexión emocional. Creación de los empleados comprometidos. Ganarse los corazones de los empleados.

Conclusiones

¡No hay tiempo que perder! Las empresas que apuesten por poner en el centro de sus organizaciones al Cliente serán las que podrán adaptarse a sus necesidades, entiendan mejor a los clientes, les ofrezcan lo que realmente piden. En definitiva, serán las que más perduren en el tiempo. En venderporinter.org ponemos a disposición de las Pymes cursos especializados con formación in company Madrid.

 

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